Вопрос 3. Какую роль в мотивации играет вознаграждение?

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Вопрос 3. Какую роль в мотивации играет вознаграждение?». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Содержание

1. Мотивация удаленных сотрудников

2. Классификация систем премирования

3. Нематериальная мотивация

4. Как должна начисляться премия?

5. Пул «корпоративных талантов»

6. Рисунок 1 Система показателей оценки материального стимулирования с позиции работника и организации [6]

7. Недостатки организации системы в компании

8. Комментарий к статье 191 ТК РФ

9. Условия и виды премирования

10. Этапы оформления поощрения

Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?

Мотивация удаленных сотрудников

лично знакомьтесь с каждым сотрудником, общайтесь онлайн, устраивайте видеовстречи, созвоны в “Скайпе”;
лично давайте конкретные задачи и периодически требуйте отчет;
больше рассказывайте о своих планах, будущем интернет-магазина. Спрашивайте фрилансера, что готов сделать он;
приглашайте удаленного сотрудника в офис или в ваш город — желательно за ваш счет. Никакие созвоны не заменят личное знакомство;
проводите совместные мероприятия, конференции, тренинги, тимбилдинги.

Классификация систем премирования

Рассматриваемые системы классифицируют по частоте начисления:

ежемесячные;
ежеквартальные;
ежегодные (выплачиваются в конце текущего или начале нового года, размер эквивалентен месячному окладу).

Также выделяют следующие виды премий, начисляемых за определенные успехи в работе:

превышение плана;
выполнение сложных задач;
победы в конкурсах, участие в мероприятиях и вебинарах, необходимых для популяризации и повышения репутации интернет-магазина;
длительный срок работы в интернет-магазине;
особые достижения, направленные на улучшение, развитие интернет-магазина;
активное привлечение новых клиентов.

Персонал, получающий высокий фиксированный оклад, не имеет мотивации работать лучше, продавать больше, прикладывать усилия для развития интернет-магазина. Особенно актуально этот вопрос стоит в случае, если занимаемая должность предполагает малые карьерные перспективы. В этом случае лучшим решением станет внедрение систем поощрений, ориентированных на сотрудников, выполняющих разные задачи.

До внедрения такой программы нужно оценить возможности бизнеса, потенциал сотрудников, а также опыт конкурентов и крупных компаний, успешно функционирующих на украинском и европейском рынках. Стоит помнить о том, что премиальные системы должны поощрять инициативу, а не использоваться в качестве средства для манипуляции персоналом.

Нематериальная мотивация

Изолированная система «высших» ценностей и духовных благ работает только в волонтерских организациях, в которых люди думают о деньгах в последнюю очередь. Однако элементы нематериальной мотивации можно и нужно внедрять в любой компании. К ним относятся:

возможность продвижения по карьерной лестнице;
мотивационные речи руководителя или освещение историй успеха коллег, конкурентов;
конкурсы и соревнования (не обязательно на профессиональную тему);
занятия по тимбилдингу;
доски почета;
культурные мероприятия;
публичное признание достижений членов коллектива;
обратная связь – участие сотрудников в формировании корпоративной культуры;
решение проблем работников;
поздравление подчиненных руководителем со значимыми датами, демонстрация заинтересованности не только в его эффективной работе, но и в личном успехе.

Методы мотивации не появляются самостоятельно. Их внедряет руководитель с помощью команды менеджеров. При создании мотивационной системы важно руководствоваться известными принципами, которые позволяют применять ее для повышения эффективности предприятия. Речь идет о таких принципах как:

Доступность. Понимание – главное условие для исполнения. Только доступные для сотрудников правила будут работать так, как было задумано руководством.
Персонализация. Важно подбирать способы стимулирования персонала индивидуально (с учетом должности, стажа, объемов работы и особенностей характера).
Последовательность. Вознаграждение для новичков должно быть умеренным, а первый штраф можно заменить строгой беседой. Постоянное формирование порога ожиданий у персонала приводит к тому, что руководителю приходится придумывать новые формы «кнута и пряника».
Весомость. Этот принцип предполагает значимость поощрений и ощутимость наказаний. Важно, чтобы вознаграждение зависело от должности, опыта и ценности сотрудника.
Своевременность. Все хорошо вовремя, иначе достижения забываются, а нарушители начинают ощущать безнаказанность. Для соблюдения этого принципа некоторые компании переходят на еженедельную оплату труда или проектные методики решения задач.
Комплексность. Только параллельное применение материальных и нематериальных механизмов, поощрительных инструментов и штрафных санкций позволит создать оптимальный мотивационный комплекс.

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Как должна начисляться премия?

Прозрачно. То есть, каждый работник в идеале должен быть в состоянии произвести расчётные действия и понять, почему получает данную сумму. Очень часто случается так, что документы сотруднику недоступны, он не понимает принципа начисления и каждый раз удивляется, что дали ему много или мало. Законом предусмотрена максимальная прозрачность и ясность стимулирующих выплат.
Объективно. Премируемый – это не друг или родственник начальника, это каждый из сотрудников. Такую выплату невозможно снять «потому что ты мне не нравишься», и даже дисциплинарное взыскание, согласно закону, не может лишить работника этих денег. Важно знать, что субъективное распределение денег из стимулирующего фонда начальством является нарушением закона. Однако основания, по которым могут снизить выплату или вовсе её снять, всё же, есть. Зависят они обычно от конкретного результата работы, который по субъективным причинам сотрудником не достигнут. То есть, идеальный вариант – когда человек, на какой бы должности он ни был, имея доступ к положению о премировании, знал, что за такие-то и такие-то действия может быть лишён стимулирующей выплаты.
Формулировки в документах должны быть чёткими. Не нужно обнадёживать человека, чтобы потом не пришлось объяснять ему, почему премию не дали. Примером может послужить следующий случай: в положении о премировании говорится, что выплату дают всем в конце месяца или года. Все работники ждут этого радостного события. Но вдруг оказывается, что те, кто находится в отпуске (ежегодном, декретном, по уходу за ребёнком, на больничном) приятную прибавку к зарплате не получат. У людей такое положение дел вызовет разочарование и раздражение, поэтому они должны быть информированы заранее.

Пул «корпоративных талантов»

Такой вид локального поощрения, как включение в пул «корпоративных талантов», имеет сравнительно небольшую историю в практике поощрения работников российских организаций. Главное поощрение для тех, кто попал в пул «корпоративных талантов», — нематериальное:

Приоритет в карьерном продвижении;

Большие возможности для развития;

Участие в перспективных проектах, «бросающих вызов» их возможностям;

Большее внимание статусных менеджеров (возможно назначение персонального куратора из их числа).

У сотрудников из числа «талантов» есть, конечно, и материальный интерес: они могут гораздо чаще, чем остальные, увеличивать свой доход. «Корпоративные таланты» могут увеличивать свой доход, получая вознаграждение за работу над проектами, поощрение за наставничество.

Рисунок 1 Система показателей оценки материального стимулирования с позиции работника и организации [6]

Остальные группы расходов организации являются расходами на рабочую силу и не должны включаться в состав расходов на материальное стимулирование при расчете показателей предлагаемой нами системы оценки материального стимулирования.

Таким образом, под расходами на материальное стимулирование организации нами будет пониматься сумма средств, формируемая за счет затрат, а также прибыли, и направляемая на заработную плату и различные социальные выплаты [6].

Основными показателями, характеризующими эффективность материального стимулирования труда работников, являются показатели отдачи расходов на материальное стимулирование, емкости расходов на материальное стимулирование, а также рентабельность и доходность материального стимулирования. Кроме того, эффективность использования средств на материальное стимулирование может быть оценена при изучении их доли в совокупном доходе, хозрасчетном доходе и расходах организации.

Определение доли источников средств, направляемых на материальное стимулирование, создаст предпосылки для выявления изменений в их структуре, что даст информацию о значимости каждого из них.

Расчет сравнительных коэффициентов обеспечит оценку качественной стороны системы материального стимулирования конкретной организации в соотношении с производительностью труда, со среднеотраслевым уровнем или уровнем расходов на материальное стимулирование у конкурентов, а также рыночной стоимостью организации.

Использование экономикоматематических методов изучения взаимосвязи динамики расходов на материальное стимулирование труда и результатов труда позволит установить объективную взаимосвязь между ними, что позволит в дальнейшем совершенствовать систему материального стимулирования.

Расчет в динамике коэффициентов стабильности кадров, текучести кадров и качества труда способствует выявлению тенденций их изменения. Сравнение выявленной тенденции с динамикой изменения расходов на материальное стимулирование дает возможность выявить взаимосвязь между ними.

Основными показателями, характеризующими эффективность материального стимулирования труда работников, являются показатели отдачи расходов на материальное стимулирование, емкости расходов на материальное стимулирование, а также рентабельность и доходность материального стимулирования. Кроме того, эффективность использования средств на материальное стимулирование может быть оценена при изучении их доли в совокупном доходе, хозрасчетном доходе и расходах организации.

Таким образом, система материального стимулирования работников в организации является основным фактором достижения целей, как работников, так и работодателей. Для усиления еѐ действенности необходимо совершенствование экономического инструментария, что позволит повысить обоснованность принимаемых управленческих решений в сфере материального стимулирования труда. В этой связи нами была предложена система показателей, позволяющая дать оценку системе материального стимулирования труда с позиции работника и с позиции организации. Данная система показателей дает возможность оценить систему материального стимулирования, как в статике, так и в динамике, а также позволяет выявить факторы, оказывающие влияние на еѐ эффективность.

Долгое время считалось, что самым эффективным способом стимулирования труда является материальное вознаграждение. Однако и исследования ученых, и практика доказали, что это не совсем так. Питер Ф. Друкер говорит об этом так: «Экономические стимулы постепенно становятся правом, а не поощрением. Повышение зарплаты с выслугой лет задумывалось как награда за исключительную продуктивность. Но теперь оно превращается в право. Отказ в повышении или незначительное повышение воспринимается как наказание. Все больший спрос на материальные награды стремительно уничтожает их ценность как управленческих инструментов» [7].

К основным недостаткам монетарного стимулирования можно отнести:

Эффект привыкания. Постоянно получая бонусы и премии, работник перестает их ценить, рассматривая как должное. Премирование начинает восприниматься как обязательное дополнение к заработной плате. Повышение заработной платы, как известно, мотивирует к повышению эффективности труда не более чем на 2–3 месяца.

Отсутствие четких критериев денежного стимулирования персонала. Поскольку постоянная выплата премий ведет к привыканию, любой сбой в процессе привычного премирования воспринимается сотрудниками негативно. К сожалению, во многих компаниях до сих пор отсутствует прозрачная бонусная система. Зачастую это вызвано не только и не столько нежеланием или низкой квалификацией менеджмента, но и объективными трудностями разработки этой системы. Поэтому доводы руководства о неэффективной работе будут рассматриваться работниками как удержание их заработков в пользу руководства компании. Персонал проявляет недовольство и в том случае, когда руководство решает сменить систему стимулирования.

Отсутствие заботы о сотрудниках. Работники воспринимают материальное стимулирование как справедливое вознаграждение: «отработал – получил». То есть с помощью этого инструмента просто невозможно показать отношение организации к конкретному работнику.

Демотивирующее воздействие неоправданно высоких зарплат. «Зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше?» – спрашивает себя работник, перестает трудиться эффективно и начинает держаться за место любыми средствами, часто – во вред бизнесу.

Небольшие премии не запоминаются. Исследования в этой области показали, что треть работников, получивших вознаграждения наличными, используют его на оплату текущих счетов. Каждый пятый уже через несколько месяцев не помнит, на что он потратил эти деньги и даже что он их вообще получал. При этом памятный подарок или грамоту люди чаще всего хранят, четко помнят, за что и при каких обстоятельствах он был им вручен.

Подведем итоги по первой главе. Мотивация – важнейший инструмент управления персоналом, без которого сегодня нельзя представить ни одну современную компанию. Как известно, сотрудника можно мотивировать двумя способами: материально, т.е. через деньги, либо нематериально.

Для стимулирования труда персонала существует достаточно широкий арсенал методов: материальное и моральное поощрение, предоставление социальных льгот, участие в управлении, капитале, прибыли.

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Недостатки организации системы в компании

Обратная сторона премирования заключается в некоторых недостатках.

Обычные недочеты и ошибки в бонусных системах, с которыми компании борются при запуске проектов для стимулирования можно выделить следующим образом:

безосновательное применение очень сложных характеристик для оценки продуктивности труда либо недостающее разъяснение причинно-следственных связей в системе поощрений работников;
отсутствие изучения эффективности премиальной системы;
между премией продуктивных и малоэффективных сотрудников нет значительного различия;
в премиальной системе баланс наказания и вознаграждения не соблюдается;
премия почти во всем зависит от мнения менеджеров и управленцев, которые оплачиваются «по договоренности».

Владимир Ступников, президент коммуникационно-консалтинговой группы iMARS.

Мы очень ценим наших сотрудников и всегда предоставляем им массу бонусов за выполненную работу, что само по себе увеличивает энтузиазм всех работников.
Безусловно, использование материальных средств в качестве поощрения для многих предпочтительнее. Но данное утверждение больше относится к рядовым сотрудникам, нежели к топ-менеджерам и руководителям. Однако это на первый взгляд, ведь за повышением оклада или выплатой премии, сотруднику необходимо некое общественное признание. А это уже нефинансовые инструменты: новая должность, увеличение количества подчинённых, расширение функционала.

В практике нашей компании за поощрением стоит больше эмоциональная составляющая. Мы стараемся устраивать для коллектива образовательные семинары, которые способствуют повышению квалификации. Но это не нудный рассказ, где каждый мечтает побыстрее уйти домой, а именно общение друг с другом, которое включает в себя элементы практик и игровые отступления.

Кроме того, сейчас период проведения Чемпионата мира по футболу и многие болельщики не могут посмотреть матчи, т.к. они выпадают на рабочее время. Поэтому мы приняли решение, что те сотрудники, которые отлично справляются со своей работой, выполняют все обязанности, могут отправиться в отдельную переговорную комнату, где мы организовали свою мини fun-зону и насладиться этим национальным событием.

Также в скором времени, мы хотим организовать между отделами нашей компании брейн-ринг. Ведь это отличная возможность по практиковать навыки быстрого мышления, ну а самое главное это хорошее времяпрепровождение в кругу коллег.

Такие не финансовые поощрения являются наиболее оптимальными для коллектива, так как позволяют поддерживать здоровую атмосферу, что в итоге положительно сказывается на трудоспособности.

Поощрение — метод стимуляции работников за добросовестный и профессиональный труд. Вознаграждая сотрудника за хорошо выполненную работу, вы не только мотивируете его и дальше усердно трудится, но и стимулируете остальной коллектив.

Отсутствие в организации системы мотивации персонала ведет к снижению производительности труда. Ведь если работник, качественно и быстро выполняющий работу, остается незамеченным руководителем, то стимул трудиться больше остальных у него снижается. Зачем тогда стараться?

В тоже время неграмотное стимулирование может привести к негативным последствиям: конфликтам в коллективе, снижению заинтересованности в работе и т. д.

Комментарий к статье 191 ТК РФ

1. Перечень поощрений, содержащийся в ч. 1 комментируемой статьи, не является исчерпывающим, но он наглядно демонстрирует возможность поощрения работников как морально, так и материально. Этот перечень может быть дополнен в зависимости от потребностей и возможностей работодателя. Дополнительные виды поощрений могут предусматриваться коллективным договором или правилами внутреннего распорядка. Несмотря на то что закон предусматривает закрепление дополнительных поощрений лишь в коллективном договоре и правилах внутреннего трудового распорядка, нельзя отрицать и исключать возможности их установления приказами (распоряжениями) руководителя организации.

2. Уставами и положениями о дисциплине работников отдельных отраслей экономики могут предусматриваться дополнительные к перечисленным в ч. 1 комментируемой статьи поощрения. Так, п. 9 Устава о дисциплине работников рыбопромыслового флота Российской Федерации, утв. Постановлением Правительства РФ от 21 сентября 2000 г. N 708, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, бережное отношение к вверенному имуществу предусматривает занесение работников в книгу почета, книгу истории корабля и на доску почета, награждение почетным знаком. В дополнение к названным видам поощрения Уставом о дисциплине работников морского транспорта, утв. Постановлением Правительства РФ от 23 мая 2000 г. N 395, предусматривается награждение почетной грамотой Министерства транспорта РФ и знаками «Почетному работнику морского флота», «Почетному полярнику».

3. Работодатель имеет право за особые трудовые заслуги представлять работников к государственным наградам. Порядок представления регулируется Положением о государственных наградах Российской Федерации, утв. Указом Президента РФ от 7 сентября 2010 г. N 1099. В соответствии с п. 16 данного Положения ходатайства о награждении государственными наградами могут возбуждаться коллективами организаций по месту основной работы лица, представляемого к награждению.

4. Правительством РФ (или по его разрешению — министерствами и ведомствами) устанавливаются ведомственные (отраслевые) награды, например почетный дорожник России или Почетный работник морского флота. Так, Приказ Министерства образования и науки РФ от 3 июня 2010 г. N 580 утвердил Положение о ведомственных наградах, к которым отнесены: медаль К.Д. Ушинского; почетные звания работников различных видов образования; нагрудные знаки; почетная грамота министерства, а также благодарность министерства.

Условия и виды премирования

Существуют премии, которые могут быть отнесены к системе оплаты, и те, которые в нее не входят.

Первые определены в положении о премировании, коллективном или трудовом договоре или другом локальном нормативном акте компании. Этот вид поощрений выплачивают работникам, которые достигли результата, заранее обусловленного показателями премирования. Сам факт достижения указанных показателей дает право сотруднику на получение награды, в противном случае (результат не получен) права на премию нет.

Типы показателей премирования:

Количественные (выполнен и перевыполнен план выпуска продукции, достигнута технически обоснованная норма выработки, освоена прогрессивная норма производства и другие).
Качественные (снижены трудозатраты, сэкономлены материалы, сырье или топливо, повышен удельный вес продукции высшего качества, достигнут высокий уровень в обслуживании клиентов).

Кроме показателей, руководство компании может поставить несколько условий (дополнительных требований), выполнение которых необходимо для выплаты премии. В случае их нарушения поощрение сотруднику может быть не начислено или же сокращен его размер.

Второй вид премий, не относящихся к системе оплаты труда, выплачивается единоразово. При этом порядок поощрения за труд заключается в общей оценке работы конкретного сотрудника предприятия, а не в анализе достигнутых результатов. То есть основанием для начисления такой премии становится одностороннее решение работодателя.

Кроме указанной выше классификации, существует также разделение премий на несколько групп:

Периодичные (ежемесячные, квартальные, годовые).
Разовые начисления за достижения, касающиеся производственного процесса (за высокую производительность труда, за успешное выполнение срочных или важных заданий, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей на протяжении многих лет).
Приуроченные к каким-либо событиям, не связанным с процессом производства (праздничные дни, юбилейные даты работников или компании, уход сотрудника на пенсию).

Этапы оформления поощрения

Поощрение производится в соответствии с нормами, закрепленными в документах организации. Любой факт хозяйственной деятельности экономического субъекта, включая поощрения трудового коллектива, должен оформляться соответствующими документами. Основным документом при этом является приказ о поощрении, составляемый на основании служебной записки, предоставления к поощрению, докладной и т.д. Оформление поощрения можно представить в следующей последовательности:

Этап оформления	Название
1	Представление о поощрении	Составляет руководитель структурного подразделения на имя руководителя с обязательной ссылкой на нормативные документы, согласно которым будет проводиться поощрение. Форма документа – произвольная. В нем необходимо указать данные о работнике, представляемом к поощрению, занимаемую должность, период работы на предприятии, оценку его деятельности и основание для поощрения.
2	Приказ о поощрении	В этом документе обязательно следует записать основание (ссылка на представление и лицо, подписавшее его). Работника нужно ознакомить с приказом, о чем тот оставляет письменную отметку в документе.
3	Запись в личной карточке	Запись выполняется на основании приказа.
4	Запись в трудовой книжке работника	Запись о награждении в трудовой книжке производится на основании правил ведения трудовых книжек. В графе 3 записывают: «Объявлена благодарность за …», а в графе 4 отмечают дату и номер приказа о поощрении

В трудовой книжке фиксируется не каждое поощрение. Например, данные о награждении государственными наградами, почетными грамотами, о присвоении почетных званий необходимо указать. А записывать сведения о премиях, выплачиваемых регулярно, не нужно.

ТК РФ предписывает обязательство работодателя отражать в трудовой книжке работника информацию о государственных поощрениях. Записи в трудовой книжке об этом выполняются аналогично записям о приеме и увольнении (проставляется порядковый номер, сведения о поощрении, указывают номер и дату приказа, на основании которого оно произведено).